这段时间，在婴幼儿奶粉行业闯荡的营销人，大多数在谈到自己的近况往往是不尽如意，婴幼儿奶粉从2008年三聚氰胺事件发生后，国内外大小品牌狂奔厮杀，到现在似乎集体沦陷，并夹杂着一些无可奈何的味道。销售额大幅下滑，归属品牌商的利润急剧缩减，产品渠道库存积压等似乎成了常态。
一、奶粉行业的困局
1、产能过剩的压力。
由于国内市场独二代、“4-2-1”的家庭结构、长辈宠爱子女传统氛围，加之中国国内食品行业愈演愈烈的信任危机，导致中国老百姓为自己下一代 花钱变得非常慷慨。资本和市场普遍看好婴幼儿奶粉的前景和未来。2008年到现在，产能急剧扩张，更有娃哈哈、恒大集团、新希望等大佬跨界进入，导致目前中国的奶粉市场实际产能达到150万吨，但目前消费者的实际需求尚且还处在60万吨，严重过剩。未来2-3年，小品牌免不了退市或被收购，而大品牌之间的价格战会持续很长一段时间。
2、跨境电商的“降维打击”，母婴品类成为平台引流的牺牲品。
80/90后年轻粑粑麻麻、互联网时代的原住民、家庭消费的主要决策者和购买者、关注食品安全、认同超前消费和新鲜事物等等，这就是新一代母婴品类消费者的特点。而淘宝、京东等平台早在2010年就开始关注母婴品类消费者的潜在价值，这也是互联网网购平台的主流消费群体，抓住他们，不仅可以增加 母婴品类消费市场的份额，更大的意义是可借此扩展整个平台其他类目的消费额。
时至今日，随着电子商务作为新型分销和销售渠道，得到了蓬勃发展，高速增长的宏观环境让投资者和创业者垂涎，更延伸出红孩子、蜜芽宝贝、宝宝树、贝贝网和辣妈帮等母婴类目垂直平台。随着国家在郑州、杭州、上海、宁波、重庆、广州及深圳7个城市进行网购保税试点，例如淘宝、天猫、京东、苏宁易 购、聚美优品和1号店等传统电商平台更是通过“国外大牌平价直邮”等形式，极力扩大在跨境电商这一领域的话语权。
国内母婴品牌商之间的竞争胜负未定，电商平台之间的火药味也跟着愈演愈烈。“99元的爱他美、99元的美国雅培、99元的牛栏、99元的美赞臣和59元的日本花王尿不湿等”，着实让这些仅仅只会靠卖货赚钱的传统品牌商、渠道商有点招架不住。
3、婴幼儿奶粉实行注册管理监管力度加大行业面临重新洗牌。
早在2013年，国家对居高不下的婴幼儿奶粉的零售价格、眼花缭乱的奶粉品牌和屡禁不止的产品质量问题，就有点看不下去了。2013年8月7 日，反垄断的大棒在高举一个月后终于落下。国家发改委发布公告称，依据《反垄断法》第四十六条的规定，决定对合生元、美赞臣、多美滋、富仕兰、雅培、恒天然等6家乳粉生产企业的价格垄断行为进行处罚，共处罚款6.69亿元。
到了2014年，国家食品药品监督管理总局通过实施《婴幼儿配方乳粉生产许可审查细则》，向乳粉生产企业进行牌照审查，重新发放乳粉生产许可证,奶粉产业新一轮洗牌由此开启，并淘汰了行业内将近1/3不合规的落后奶粉生产厂家。
事情还够到位，远未达到食药总局进一步规范婴幼儿乳粉市场的决心。今年，新修订的食品法将于10月1日起实施，其中规定婴幼儿配方乳粉的产品配方应当经国务院食品药品监管部门注册。注册时应当提交配方研发报告和其他表明配方科学性、安全性的材料。同时，增加规定相应的法律责任。预计到2015年末，一个配方多个品牌的状况将得到遏制，奶粉业大洗牌在即，70%的奶粉品牌将会消失。即便像国内雅士利、圣元、飞鹤和贝因美等品牌商也会受其影响，渠道定制的“一方多品”产品将得到进一步规范。
4、消费者喜好和销售渠道的快速变化。
其实，我认为消费者对于婴幼儿奶粉安全、品质、营养和口碑关注的本质没有变。但随着移动互联网时代的到来，信息变得越来越透明，原先依靠销售渠道和海关关税的壁垒营造起来的中国奶粉行业利益分配格局，当高大上的洋品牌奶粉以99元冲击原先“假洋鬼子”300元以上的零售价时，原有的利益格局变得越来越难于维系。作为新一代80/90后获取母婴类目品牌信息的路径发生了很大的变化，80/90后妈妈大多数是移动互联网时代的原住民，母婴类目APP 社区，淘宝、天猫、京东等网购平台分流传播的作用日益凸显。而大多数传统品牌商是建立在原先传统渠道的利益分配格局上的，加之内部纷杂的管理层级，改变甚 至颠覆自己变得十分困难，因此品牌商在新媒体传播、数据营销方面鲜有作为。
根据AC尼尔森的最新统计，2014年3月至2015年3月，母婴快速消费品销售额增速，商超、电商、母婴店渠道分别为 -4.2%、+37.6%、+17.9%。多美滋、美赞臣、贝因美等品牌商过多地倚重于商超等传统渠道，在母婴店渠道方面受所谓高毛利中小品牌商的分割， 在电商渠道上又受纯正电商基因的可瑞康、君乐宝等乳企的分流。这些过去非常成功的品牌商，在既得渠道利益和新型渠道开拓变得十分纠结和难于适从。
二、奶粉行业的新机遇
虽然目前的市场环境让大多数婴幼儿奶粉品牌商苦苦挣扎，但我相信，所为危机，便是危险和机遇并存。越是在困难多的地方，必然隐藏着巨大的财富机会，谁能解决问题适应历史的发展，将在未来淘出不菲的财富。
以往的历史已充分证明，中国婴幼儿奶粉市场发展和一次次洗牌都在这种危机中度过的。让渠道恢复扁平，让信息恢复对称，让价格回归价值，让品牌回归品质。于长远来看，于中国母婴行业的长期健康发展有利，于中国消费者获得更加物美价廉的高品质的奶粉有利。
营销界有一句话“顺势则昌、逆势则亡”，互联网时代也有一句话“站在风口上，猪都能飞起来。既然趋势不可避免，奶粉行业的品牌商、渠道商必须迎合市场和消费者的发展趋势，及早改变自己，敢于抛弃以往通过不对称的信息、“一品多方”和渠道利益捆绑而获取的利益。脱胎换骨、轻装上阵，或许可以迎来新生。
(一)大企业过冬法则。
1、品质不可懈怠，强化企业的基础生产和管控能力。
从这些年国家食品药品监督管理总局屡屡出台规范婴幼儿食品行业的决心来看，行业整合是大势所趋。加之，某种意义上来说，婴幼儿食品行业亦是“高危行业”，即便曾经做到婴幼儿奶粉行业销售份额第一位的多美滋，自从受到恒天然“肉毒杆菌”牵连后，从销售额大幅下滑到企业转售给蒙牛的命运，也是很难幸免。企业如何把控奶源、管控品质、加强监管便是任何一家婴幼儿食品企业必须时刻把握的命题。另外，不仅仅是婴幼儿奶粉，甚至在婴幼儿辅食米粉领域，我也了解到，国家将通过制定《婴幼儿辅助食品生产许可审查细则(2015年版)》，淘汰落后工艺(主要指挤压膨化的干法工艺)、强化产品检测、严禁分装生产，米 粉行业的整合也是近在眼前。
2、减少渠道层级，实惠消费者。
如果说当年君乐宝、新希望通过电商和渠道联营祭出“百元奶粉”这面大旗，传统品牌商尚可以无法满足渠道利益，无法进行线下大规模分销铺市等理由，对君乐宝、新希望的种种做法“呵呵一笑”外。现如今跨境电商母婴品类低价引流着实让国内现有的品牌商和渠道商抓耳挠腮，当进口牛栏、进口雅培敢卖99 元/听的时候，你200元/听、300元/听的所谓大牌奶粉也就只能躲在三四线城市的乡镇市场，通过相对封闭角落里的母婴店骗骗农村的老太太了。
降价促销、价格战显然是不可避免，品牌商、渠道商必须对此清醒地认识。品牌商可以通过减少渠道层级，将原有三级渠道变为二级渠道，将原有零散的大小经销商区域整合到一个经销商旗下，必须适当地减少不必要渠道营销费用，通过价格杠杆，把实惠回馈给消费者。
3、简化企业内部流程，减少管理层级，提高市场反应速度。
最近网上流传着“三个和尚没水喝”的管理故事，话说三个和尚没水吃的事情发生之后，总寺的方丈大人派来了一名主持和一名书记共同负责解决这一问 题。主持上任后，经过调研发现问题的关键是管理不到位，于是就新招聘了一些和尚成立了“寺庙管理部”，来负责制定分工流程。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了“人力资源部”和寺庙工会等等。后来为了留住人才，解决收入问题，“寺庙管理部”和“人力资源部”连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的“挑水中心”负责后勤，再成立专门的“念经营业部”和“烧香管理部”负责市场前台。同时，为了更好地开展工 作，寺庙提拔了十几个和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门也任命了部门主持、部门副主持和部门主持助理。
传统企业往往管理层级繁杂。拿我曾经服务的传统企业来看，公司从创始人、董事长、总经理、副总经理、总监、主任、中心经理、经理、主管和专员等将近10几个管理层级，加之配套的研究院、数据、研发、产协、营销、运营、财经、人资等各类部门繁杂，极易造成部门之间的工作推诿和责任不清，导致做事效 率低下。人多了，反而事情的结果却远未达到预期效果。
如何简化管理层次，减少不必要的官僚，提高企业应对市场变化反应速度。我想在移动互联网时代，每个企业会根据自己的基因采取不同的应对措施。在 这里，我想阿里巴巴集体的KPI制管理、韩都衣舍“三人制”项目负责制等，以项目结果为主要甚至唯一的考核导向，“项目在人则在”，“项目死人则走”，让员工以项目组为单位，直面市场的残酷，奖罚清晰明了，或许传统企业的活力和生命力会更加好一些。
4、深究大数据精准营销，整合市场部和电商部。
早几年，电商渠道作为企业分销卖货更加便捷的途径，大多数婴幼儿品牌企业纷纷建立了自己的天猫旗舰店、eKA渠道，电商部作为平行于商超、婴童店渠道的通路而成立。但电商渠道在品牌的快速传播、交际互动、评论口碑和下单购买能在同一时空达成，这显然是传统渠道所无法比拟的。传统品牌企业以外的产 品研发、新品开拓往往停留在产品研发部门、市场部门闭门造车，或者相对闭塞的小范围内进行消费者调研。这样就很可能会导致新品在某些方面的“不完美”，但一旦生产线启动，批量生成之后，由于消费者的不认可或者不知道，往往又造成产品的库存在渠道积压，传统企业周而复始在这方面造成的经济损失不计其数。
我的想法是婴幼儿奶粉的企业未来必须整合电商部和市场部，组建大市场部，将产品研发、社群营销转移到线上，与自己的会员、客户进行充分互动，充 分论证，确保万无一失后再生产。可以给自己的会员定制、也可以选择几款上升势头很明显的产品进行大规模排产。传统品牌商可以学习小米、褚橙、三只松鼠的互联网精准营销思维，顺势打造线上“爆款”后，再辐射到自己的线下渠道。
另外，婴幼儿奶粉企业还可据此进行延伸，打通从采购、生产、分销和消费者的供应链数据链接，有针对性研究针对市场和消费者的精准策略，规避风险，增强企业的市场竞争力。
(二)小企业机会法则。
1、产品品质依然不可松懈。
只是相比较大企业产品群的综合能力，小企业可以根据自己的生产能力，细分市场定位，发展自己的强项。当然，买一些必备的设备，强化一下自己在专业领域的能力，必不可少。这样无论被其他企业收购，还是做好细分市场，都能卖个好价钱。
2、适度的超前布局、差异化和精准定位是关键
诚然，婴幼儿食品行业发展至今，市场越来越细分，仅奶粉的奶源一项来说已包揽了全球五大洲的所有优良牧场，奶粉的卖点和功能也已被四大品牌、国内品牌企业诉说地越来越同质化，同时奶粉的种类亦发展出过敏体质奶粉(如雅培)、剖腹产奶粉、水果口味奶粉(如味全)、羊奶粉(如关山、御宝)、牦牛奶粉 (如燎原)、有机奶粉等等。现状如此，中小企业想再进一步差异化和摸准定位确实很难，但直面竞争打价格战太过惨淡，再难也必须再进行市场细分，做出自己的 品牌特色，未来才会有超车的机会。
其实，一线品牌企业中三四线产品领域潜藏着品类发展的重大机会，一线品牌企业由于过多的沉浸在现有一二线产品的营收当中，天然会对现在不怎么赚 钱的三四线新产品关注不足。类似的案例很多，如蓝月亮趁着宝洁、联合利华错误判断洗衣液市场并没有多大机会，蓝月亮加速布局，结果多年在洗衣液市场独占鳌头。如合生元当年趁着多美滋、雅培、美赞臣和惠氏，以及国内贝因美、圣元和飞鹤，在方兴未艾的婴童渠道方面鲜有作为，主攻婴童渠道，推出妈妈100会员店模式，结果一路狂奔，虽为新手，当年却甩开倚重商超渠道的老奶粉品牌好几条大街。所以中小品牌想要发展，超前思考、差异化创新和精准定位是关键。
3、电子商务应该是渠道布局的主要途径。
相比较大企业内部对于传统渠道取得的既得利益的纠结，小企业不妨趁着大企业没有缓过神来之后，根据电子商务的蓬勃发展和消费者喜好快速变化的趋 势，加快内部组织架构和业务模式的变革。没有包袱，轻装上阵。如曾经名不见经传的君乐宝乳业，抓住电子商务平价奶粉的市场趋势，君乐宝奶粉在市场上已占有一席之地。我想接下来，随着移动互联网的进一步发展，下一个“君乐宝”也将会在母婴行业很快出现。而且，这个企业一定是曾经的小企业。
4、大数据精准营销时代、粉丝经济、社群营销、口碑传播必不可少，且需自称体系。
《参与感》中谈到三三法则：“即三个战略，做爆品、做粉丝、做自媒体。三个战术，开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件。”雷军的小米手机开创了互联网营销界的传奇，也成就了黎万强等联合创始人。
小米的模式适不适合如今这些婴幼儿食品行业的中小企业，我相信“他山之石，可以攻玉”，学习一些小米的模式，肯定会对企业有所帮助。但我想每个企业有每个企业的不同。基因变了、产品变了、环境变了、消费者变了，我们必须根据自己打造出自成一套的精准营销体系。或许，改变世界、创造行业新标杆的正 是我们自己。
最后，我想补充一句，商业和营销是一门实践性科学。“纸上得来终觉浅，觉知此事要躬行”。鼓足勇气、立足实际、大胆作为，未来就是属于我们的。（文章来源：中国婴童网）
